2024年以来，山西粮油集团在省粮食和物资储备局和有关单位的正确领导和大力支持下，聚焦“储备粮油仓储管理”主责主业，强化管理、严控风险，推动储备粮管理水平稳步提升。

一是坚定发展信心，统一思想认识。针对部分干部职工对轮换工作存在的畏难情绪，集团公司通过交流学习、建立奖优容错机制等措施，为干部职工加油充电，提振轮换信心，达成了“工作都是越做越简单，越想越困难，越拖越放弃”的思想共识，做到了一看、二干、三成功。此外，认真研究收购政策，分析市场形势，整合各类资源，坚决摒弃“等、靠、要”思想，努力实现扭亏为盈。

二是创新轮换机制，实现补后盈利。针对近年来储备粮轮换连续亏损的现状，集团公司痛定思痛，积极推进轮换购销机制改革，制定了《轮换购销协同运营机制实施细则（试行）》，初步构建起“六统一”的协同运营机制，即统一策略制定、统一购销价格、统一节奏把控、统一客户管理、统一合同审核、统一盈亏核算。坚持系统施策，准确定位集团本部和直属各库轮换工作的职能职责，把统一调度和各库自主相结合，形成了轮换协同购销管理体系。坚持双向交易为主，按照“缩短轮出轮入时间差、锁定轮出轮入价差”的策略，两周半内签订了80%的双向轮换合同，锁定了利润。此后，对交易保证金进行全程监管，防范风险隐患。通过一系列措施，2024年，集团公司六年来首次实现扭亏为盈，补后盈利453万元。

三是强化质量管控，确保优质优价。建立储备粮油质量安全全过程责任制，同终端客户建立良好合作关系，对轮换出库后的储备粮油品质进行追踪，及时收集整理用粮企业对粮食品质的检验检测结果和食用品质评价信息，并向原承储库全面反馈、倒查。2024年，集团公司发现下属某库有两个仓5000吨的小麦轮出销售到某加工企业后，小麦食用品质有不合理劣变的情况。随后，立即对该库轮出小麦的入库化验、仓储管理至检验出库各环节的资料进行核查，并询问相关人员，进行责任追究。最终，将原主任调离，取消该单位2024年评优择优资格，相关人员受到处分、罚款。集团公司以此为契机，优化完善了售后评价工作，真正起到监督追查保障作用。

四是坚持科技赋能，做好节粮减损。开展节粮减损专题调研，分析损耗原因，实施粮库绿色提升改造。制定通风技术规范，严格出入库过程管理，推动节粮减损。2024年，小麦、玉米、食用油轮换出库综合损耗率分别为0.84%、1.02%、0.08%，较上年度降幅分别达到22.2%、20.9%、65.7%。其中，小麦综合损耗率低于国家标准，实现节粮122吨约32万元。